Letni plan vs. nepredvidljiva prihodnost

Ob začetku poslovnega leta je pogosta tema uprav priprava in potrjevanje letnega plana, pri čemer je planiranje v današnjih časih vse prej kot enostavno. Zdi se, da običajni managerski pristop »predvidevanje– planiranje-izvajanje«, ki je odlično deloval zadnjih 50 let, dandanes zaradi kompleksnosti sveta postaja skorajda neuporaben. Poglavitni razlog za to je predvsem vpetost poslovanja podjetij v mednarodno okolje, na katerega pa nima nihče neposrednega vpliva.

Pri tem seveda velja razumeti, da se vsako podjetje sooča s svojevrstno kombinacijo tveganj in izzivov, ki jih povzroča mednarodno dogajanje in da njihovi učinki za vse panoge niso enoznačni. Vseeno pa je mogoče za leto 2022 izpostaviti nekaj skupnih vprašanj:

• učinek neuravnotežene trgovinske bilance med ZDA in Kitajsko, ki bo še naprej vplivala na gibanje tečaja EUR/USD in s tem na nabavne cene surovin in izdelkov;

• učinek padca gospodarske aktivnosti in naraščajoča inflacija v ZDA, ki se postopno prenaša v evropski prostor in ki bo vplivala na kupno moč naših kupcev;

• morebitno poglabljanje konflikta v Južnokitajskem morju in posledično potencialne motnje v dobavni verigi;

• cene energentov v Evropi, ki močno vplivajo na stroške logistike in lokalne proizvodnje;

• vprašanje zaostrovanja zakonskih zahtev v EU nad delovanjem socialnih omrežij in spletnih brskalnikov ter njihov učinek na spletno prodajo.

Omenil sem le nekaj ključnih dilem katerih razplet bo tako ali drugače zaznamoval to poslovno leto in ki bo na preizkušnjo postavil številna podjetja in poslovne modele.

Zato je ključno vprašanje, kako se pripraviti na vso to negotovost, jo pravilno zajeti v naše letne plane in kako ohranit konkurenčnost podjetja tudi v prihodnje?

Univerzalnega recepta za vse panoge zagotovo ni, glede na zaznano dogajanje v gospodarskem okolju pa prepoznavam dve vzporedni aktivnosti, ki nekako uspešno kljubujeta kompleksnosti in nepredvidljivosti trenutnih razmer:

1. Vzdrževanje agilnosti trenutnega poslovnega modela:

• Agilnost in vsesplošna sposobnost hitrega prilagajanja tržnim razmeram se je tekom COVID krize izkazala kot izrazito pomembna sposobnost podjetja, tako iz vidika samega preživetja, kot tudi ohranjanja konkurenčnosti. Zato ne preseneča ugotovitev, da bo ta "momentum" konstantnega prilagajanja potrebno vzdrževati še naprej. Pomembno pa je pri tem izpostaviti, da spreminjanje procesov pomeni predvsem veliko prilagajanja v načinu razmišljanja in delovanja naših zaposlenih, kar pa je glede na dolgotrajnost in intenzivnost sprememb za vse zaposlene zelo stresno. Tako je za management ključno zavedanje, da se bitka hitrega prilagajanja ne bo zmagovala samo s tehničnimi in tehnološkimi rešitvami, ampak na dolgi rok predvsem s smotrnim doziranjem sprememb v poslovanje in njihovo učinkovito upravljanje.

• Kot drugi element velja pri agilnosti izpostaviti tudi zaupanja v poslovne partnerje, preko katerih lahko podjetje z vzajemnim sodelovanjem blaži neposredne negativne učinke tržnega dogajanja. Z dobrim sodelovanjem si namreč lahko podjetje »kupi« čas, da vsaj do določene mere prilagodi procesni postroj novim tržnim razmeram in s tem zmanjša težnje k nenadnim dvigom prodajnih cen ter tako lažje ohranja volumen prodaje na željenem nivoju.

2. Razpršenost razvojnih aktivnosti

• Zaradi kompleksnosti svetovnega dogajanja je nemogoče predvideti »pravilen« scenarij razpleta na katerega bi lahko mirno stavili usodo podjetja. Zato je edini način, s katerim lahko podjetje odgovori na to negotovost, da aktivno deluje na več razvojnih področjih hkrati.

• Glede na izkušnje zadnjih dveh let menim, da bo tudi v tem letu potreben hiter in intenziven razvoj tako novih izdelkov in storitev, kot tudi nadgrajevanje obstoječega ali celo vpeljava popolnoma novega poslovnega modela. Še veliko bolj intenzivno pa bo potrebno razvijati prodajne kanale in s tem povečati razpršenost komercialnih tveganj na več držav, segmentov in distribucijskih poti.

• Pri tem je ključno zavedanje, da nekaj od pričetih razvojnih podvigov zagotovo nikoli ne bo uspelo. Being good at failing fast je tako zelo verjetno matra teh negotovih časov, ki bo na koncu ločevala uspešne od neuspešnih. Cilj tovrstnega pristopa je namreč brez večjih tveganj testirati čim širši nabor idej in predlogov ter si s tem generalno povečati verjetnost uspeha oziroma preboja.

---

Ob razumevanju zgoraj izpostavljenih problematik in izzivov je tako precej zahtevno pristopiti k izdelavi letnih planov. Zato je izrazito pomembna sprememba v razmišljanju, da letni plani v tako nepredvidenih časih ne morejo biti več fiksno začrtani, ampak so predvsem željena smer razvoja poslovanja.

Iz praktičnega vidika se nam na tem mestu tako postavlja novo vprašanje - zakaj sploh vložiti toliko energije v pripravo planov, če je vse tako negotovo?

Ne glede na to, da so letni plani bisteno manj zanesljivi in točni kot so bili nekoč, kot manager na letni plan poslovanja vseeno gledam kot na pomembno orodje, ki pomaga:

• izluščiti ključne vzročno-posledične povezave med prihodki in stroški;

• definirati okviren plan investicij in kadrovanja;

• dojeti in razumeti širšo sliko o tem, kako bi se moralo naše poslovanje vsaj približno odražati v mesečnih rezultatih in iz kje izvirajo morebitna odstopanja.

Zato menim, da letno planiranje kljub dinamičnim časom še ni šlo "iz mode". Spremenila se je le njegova uporabnost ter povečala zahteva po tem, da ga je potrebno večkrat letno osvežiti, dopolniti in po potrebi obrniti tudi na glavo. Ne glede na vse potrebne bodoče akrobacije, pa vam za konec tega prispevka želim, da ostanete optimistični in kreativni pri iskanju novih rešitev in poti.