V zadnjih 15-ih letih me je poslovna pot popeljala po številnih slovenskih podjetjih, ki so bila različna po starosti, branži in predvsem - uspešnosti.
Ne glede na njihovo raznolikost pa se je nekako vedno izkazalo, da so imela vsa ta podjetja zelo podobne probleme oziroma blokade, ki so jih zavirala pri njihovem razvoju, transformaciji in uspešnosti nasploh.
V sklopu mojih prispevkov bom skušal izpostaviti ključne zaznane elemente v slovenskem gospodarskem prostoru, ki vplivajo na notranjo uglašenost delovanja podjetij, ter vas sočasno spodbuditi k razmišljanju (in posledično k razpravi o tem), kako se to (morebiti) odraža v vašem poslovnem okolju.
V nadaljevanju bom pisal o 4-ih elementih (ne)uspešnosti.
Za večino uspešnih podjetij pogosto slišimo, da so imela srečo oziroma da imajo "zegn". Po drugi strani pa se redko vprašamo, kaj se pri manj uspešnih podjetjih ni "poklopilo" in kaj naj bi bili ti ključni elementi "(ne)uglašenosti", ki nikakor ne pridejo skupaj.
Leta prakse in številne "bitke" na operativnih in strateških nivojih so me napeljale k zaključku, da se najpogosteje zatakne pri:
vlogi lastnika
ustreznosti organizacijske kulture in strukture;
ustreznosti poslovne strategije in njeno usklajeno izvajanje;
učinkovitosti upravljanja portfelja.
No, pa začnimo...
Ad 1) Vloga lastnika
Vloga lastnika je izjemno pomembna predvsem pri manjših družbah, kjer še ni vzpostavljen korporativni sistem vodenja. Postavljen management lastnika ne more kar izločiti iz svojega odločanja, saj je poleg pravnih omejitev management pri svojem delovanju neposredno omejen tudi s finančnimi viri, ko pride do investicijskih odločitev.
S tem načeloma naj ne bi bilo problema, razen ko se lastniki do svoje lastnine ne obnašajo odgovorno v smislu, da bi jasno izrazili dolgoročne cilje, oziroma željene smernice razvoja podjetja, in pri tem ustrezno zagotovili potreben finančni okvir.
To v podjetjih dolgoročno vodi do apatičnega stanja in vzdrževanja ''statusa quo'' in zgolj bitke za preživetje. Celotna zgodba se namreč zaplete, ko se na eni strani vodstvo bori, išče rešitve, poslovne povezave in dobre projekte (vse z namenom premakniti podjetje iz mrtve točke), na drugi strani pa od lastnikov ne dobi zelene luči za nobeno ključno potezo.
V praksi sem doživel že vse mogoče situacije, kjer sem se vsakič znova spraševal, zakaj se nekdo obnaša tako "bedasto" do svoje lastnine. V izogib razkrivanju dejanskih zgodb bom na tem delu malo posplošil in navedel dva temeljna razloga, ki povzemata glavnino videnega:
lastnik je investiral v delež podjetja zaradi priložnosti (naredil je impulzivni nakup), pri čemer pa že na začetku ni imel neke jasne ideje, kaj točno bo s to naložbo počel;
lastnik je mogoče v začetku imel idejo, kaj bi počel s kupljenim podjetjem, potem pa je ugotovil, da nima ustreznih znanj, kadra in volje, da bi se z naložbo lahko aktivno ukvarjal in realiziral nakupni namen.
Iz tega lahko človek s pridihom kančka ironije skoraj razume, zakaj gredo potem lastnikom teh družb njihovi managerji tako resno na živce, ko le-ti pridejo na plano s konkretno razdelanim načrtom, roki in jasnimi vprašanji po strateški usmeritvi.
Nadalje vam lahko iz prve roke tudi povem, da so lahko enako "zanikrni" tako domači kot tuji lastniki, ki številne dobre predloge puščajo neprebrane na mizah sejnih sob, in ne upajo jasno izraziti odločitve z "DA/NE", ampak le z muko negotovo zamomljajo "mogoče/bomo premislili do naslednjič", kar ubije še zadnji duh upanja po nujno potrebnih spremembah in napredku.
Zamislite si, kako grozno je kot manager doživeti tovrstno ignorantsko obnašanje lastnika. V resen plan prestrukuriranja je namreč potrebno vložiti mesece dela, ki vključuje številne neprespane noči, premlevanja vseh mogočih scenarijev, izdelave scenarijev odpuščanj presežnih delavcev, pri čemer se pri igranju z usodo zaposlenih prepričuješ, da je to za ostale in za podjetje dobro. Na koncu tega procesa priprave in vseh spremljajočih travm prideš do načrta prestrukturiranja v katerega dejansko verjameš, razumejo in podpirajo ga tvoji sodelavci, praktično vsi so že v nizkem štartu da se lotijo dela, samo še skupščina in gas....in potem...NIČ!
Management ima v tovrstnih "šah-mat situacijah" milo rečeno vsaj dve vrsti operativnih težav. V prvi vrsti je težko sprejemati vsakodnevno skladne in koherentne odločitve, če končni cilj vsakodnevnega početja ni jasno znan. Nadalje pa se začnejo stvari še dodatno komplicirati s tem, da dober in sposoben kader slej ko prej išče nove zaposlitvene priložnosti in odide, ker gre vsem po glavi samo ena misel "Odlazim da se više nikad ne vratim".
Zato je vloga in vključenost lastnika v poslovanje srednje velikih družb ključnega pomena, tako za stabilno poslovanje, kot tudi za nadaljnji razvoj podjetja. Večina srednje velikih slovenskih družb namreč še nima vzpostavljene korporativne strukture/kulture, ki bi na osnovi profesionalizma omogočila ločitev lastniške in vodstvene funkcije iz vidika operativnega delovanja podjetja, kot smo tega vajeni pri velikih družbah. Ravno zato pa nivo profesionalizma lastnika igra ključno vlogo pri uspehu podjetja.
Ad 2) Ustreznost organizacijske kulture in strukture
Ustreznost organizacijske kulture in strukture smatram kot drugi ključni element uspešnosti, saj je prav od organizacije in klime v podjetju odvisno, kako učinkovito lahko celoten sistem deluje. V računalniškem žargonu bi lahko rekli, da tvorita organizacijska kultura in struktura operacijski sistem, na katerem teče vsa ostala opredmetena infrastruktura.
Akademsko gledano je organizacijska kultura definirana na mnogo načinov, v parih besedah pa bi lahko rekli, da gre za znotraj družbe akumulirano znanje in deljeno izkustvo. Tovrstno gledanje na organizacijsko kulturo je izredno pomembno zlasti v situacijah, ko pride do menjave vodstvene ekipe, ali ko gre družba čez proces prestrukturiranja.
Zakaj? Predvsem zato, ker tu zunanji svetovalci in izvedenci zelo težko karkoli bistveno pomagajo, in je praktično vse odvisno od sposobnosti vodstvene ekipe. Pri tem pa velja poudariti še to, da je proces spreminjanja organizacijske kulture zelo dolgotrajen in ne dopušča bližnjic.
Zaradi lastnih izkušenj sem prepričan, da ne obstaja drugačen pristop, ki bi bil lahko dolgoročno uspešnejši kot ta, da se management intenzivno ukvarja in dela z zaposlenimi, spozna vse temeljne procese organizacije in skupaj z vsemi zaposlenimi počasi prične spreminjati miselni in delovni proces. Le-to vodi do ustvarjanja novega izkustva in s tem do trajnih sprememb organizacijske kulture oziroma miselnosti "kako mi delamo stvari".
Običajni problemi, ki jih zaznavam na tem področju so dveh vrst: možno je, da management temu sploh ne posveča nobene pozornosti, ker je osredotočen na produkt, storitev, projekt in s tem na kratkoročno uspešnost, ki pa je od neke točke dalje ne more več povečevati, za kar slepo krivi operativo. Druga možnost pa je, da management sicer prepozna pomembnost oziroma neustreznost organizacijske kulture glede na planirane spremembe, vendar tranzicije ne zna oziroma ne zmore izpeljati.
Tole se sliši precej akademsko, mar ne? No, naj vas potolažim, da za spreminjanje organizacijske kulture ne rabite biti "guru". Popolnoma dovolj je, če si iskren, dobronameren in konsistenten v svojem delovanju do svojih sodelavcev. Še več, ne rabiš hudih kolegijev in excel fajlov - začneš lahko že s tem, da greš s sodelavci (ne glede na nivo) "po šihtu na pir". V drugačnem okolju namreč postanejo ljudje malo manj zadržani in ti iz prve roke povedó, kaj jim gre na "K*", in vse kar rabiš nadalje narediti je, da jih poslušaš in v naslednjih dneh oziroma tednih odpraviš nekaj njihovih bolečin. Nato greš zopet "po šihtu na pir," kjer ti isti ljudje povedo kako si jim dobro "porihtal" stvari, da si "fejst" šef ki jih končno razume in potem si "njihov človk". Od tu naprej pa je samo na vas, kako dozirate hitrost sprememb in izboljšav, ki jih "skupaj" razvijate in izvedete.
Če morda kdo izmed vas ne pije alkohola, obstajajo tudi biološko bolj zdrave alternative. Lahko greste na primer za kakšen dan na teden delati v skladišče, proizvodnjo, ali pa samo preživite dan ali dva z nekom v čisti operativi. Garantiram vam, da boste izvedeli in dobili več uvida v dejansko stanje, kot vam lahko pokaže bilokateri Dashboard. Navodilo za uporabo je tako sila enostavno - "Get to know your people!!"
Organizacijska struktura je drug del zgodbe, ki je povezana z "mehkim" delom organizacije, in, ki ga je za razliko od organizacijske kulture nekoliko lažje narisati na list papirja - običajno mu rečemo organigram podjetja.
Vendar preprostost slike za seboj skriva veliko več kot samo informacijo o tem, kdo je komu šef. Organigram družbe namreč izkazuje formalni tok pretoka informacij in hierarijo odločanja, pri čemer pa se z leti obstoja podjetja okrog tega formalnega toka informacij oblikujejo t.i. neformalni (in bistveno manj vidni) informacijski tokovi, ki pa so običajno ključni vezni člen za utečen in učinkovit delovni proces.
Slednje je zato tudi izvor težav, ko se vodstvo loti izvajanja sprememb in reorganizacije. Problem namreč pogosto tiči v nezavedni ne-kompetenci, ko gre vodstvo brez podrobnega razumevanja procesov in tokov informacij (formalnih & neformalnih) spreminjati oddelčno razporeditev, utečene delovne procese in odpuščati prepoznan nepotreben kader.
Glede na doživeto in videno pri tem kar ne morem mimo tega, da se ne ozrem nazaj na prvo točko - lastnike. Zgodi se namreč, da jim precej pogosto uspe nastaviti hudo nesposoben management, ki dejansko nima pojma kaj vodi (so pa poslušni in ne težijo tako kot njihovi predhodniki). Vem, ne sliši se ravno romatično, vendar sem žal srečal že marsikaterega genijalca (beri strokovnjaka iz tujine), ki mu ne bi dal niti lesene ovce za čuvat, kaj šele voditi resen projekt ali podjetje.
Posledica tega neodgovornega ravnanja se pogosto odrazi v tem, da vodstvo "naredi vse prav", ampak na koncu stvar niti približno ne izpade tako kot je bilo zamišljeno. Nato se vsi izjemno dolgo časa mučijo, da nova struktura nekako postane »za silo« operativna.
Na tem mestu želim ravno na primeru organizacijske kulture in strukture izpostaviti pogost problem v slovenskem poslovnem prostoru, da management slabo pozna svoje ljudi, materijo posla in postroj delovnih procesov, ter se brez resnega razumevanja le-teh neodgovorno loti izvajanja radikalnih sprememb - kar se redko konča dobro.
Zgoraj sem malo obširneje spregovorili o prvih dveh prepoznanih dejavnikih (ne)uglašenosti. V naslednji objavi pa malo več napišem še o preostalih dveh. Vabljeni k branju.
Comments