2. del | Kako "razglašena" so slovenska podjetja: 4 elementi (ne)uspešnosti

V tem prispevku nadaljujem razpravo o štirih ključnih elementih oziroma dejavnikih (ne)uspešnosti, ki jih zaznavam v slovenskem gospodarskem prostoru. Spomnim naj na predhodni prispevek, kjer sem izpostavil pomen:

1. vloge lastnika;

2. ustreznost organizacijske kulture in strukture;

3. ustreznost poslovne strategije in njeno usklajeno izvajanje;

4. učinkovito upravljanje portfelja.

Za druga dva dejavnika je značilno, da poleg strateških elementov in dilem, vsebujeta tudi precej operativnih komponent, ki se odražajo pri vsakodnevnemu vodenju in delovanju podjetja. Posledično pri tem ni več govora samo o "top-vodstvu" družbe, ampak se problematika razširja na celotno hierarhijo managementa v podjetju.

Ad 3) Ustreznost poslovne strategije in njeno usklajeno izvajanje

Po tem, ko so nam nekako znani dolgoročni cilji in namen obstoja podjetja, ter imamo ustrezno organizirano in "klimatizirano" podjetje, je običajno precej enostavno sestaviti smiselno in dobro poslovno strategijo za naslednjih nekaj let.

Tekom študija sem se srečal s številnimi modeli kreiranja in razvoja poslovne strategije, vendar življenjsko gledano veliko več poslovnih strategij nastane spontano (na primer ko se direktor zjutraj v gneči pelje v službo), kot pa z uporabo akademskih modelov, ki se ustvarjajo na tabli v sejni sobi. O formiranju poslovnih strategij zato v tem prispevku ne bom posebej razpravljal, saj imamo Slovenci veliko dobrih poslovnih idej in konceptov.

Problem, ki ga zaznavam v slovenskem prostoru, je tako bolj izvedbene narave v smislu, kako se naj podjetje loti izvajanja zastavljene strategije in kako sistematično je pri tem. Temeljno vprašanje vsakodnevne aktivnosti vodstva namreč je (oziroma bi moralo biti), kako strategijo preslikati v operativne naloge in v cilje, ki bodo pravilno razumljeni na vseh nivojih vodenja v podjetju. Ti bi naj zagotovili, da vsi zaposleni/oddelki/divizije sinhrono "vlečejo v željeno smer".

Če kje, imamo ravno na področju vodenja, delegiranja in komuniciranja cel kup literature, modelov, delavnic in izobraževalnih programov. Vse lepo in prav, AMPAK kaj, ko smo ljudje precej iznajdljiva bitja, in ne glede na vse nauke raje počnemo stvari, ki nam gredo dobro od rok in jih radi počnemo, kot pa stvari, ki bi jih glede na vodstveno pozicijo resnično morali početi.

Zakaj to tako močno izpostavljam? Preprosto zato, ker sem doživel že veliko začetkov dobrih projektov spreminjanja poslovne strategije, vendar se je po nekaj sestankih, kjer smo bili vsi navdušeni in vsi »za«, to navdušenje in strast po spremembah kaj hitro polegla. To pa zato, ker smo vedno vsi strašno prezaposleni z izvajanjem vsakodnevnih nalog. V primeru, da vodstvo ne vzdržuje vzpostavljenega momenta, vsaka tovrstna iniciativa po spremembah kaj hitro zbledi in klavrno propade.

Ravno zato si upam trditi, da v slovenskem poslovnem prostor manjka managerskega profesionalizma, ki bi poskrbel, da se zastavljena poslovna strategija sistematično in dosledno izvaja in »ukorenini« na vseh nivojih podjetja. Manko tegá namreč vodi v situacijo, ko se preprosto izgubimo med vsakodnevnimi opravili, ne vidimo cele slike, posledično pa iz leta v leto ponavljamo enake operacije in napake, predvsem na račun padanja lastne konkurenčnosti.

Ad 4) Učinkovito upravljanje portfelja

Učinkovito upravljanje portfelja je zadnji ključni element (ne)uspešnosti, za katerega menim, da imamo v slovenskem poslovnem okolju občasno kar resen problem. Kot portfelj v tem kontekstu pojmujem ves nabor storitev, izdelkov in projektov, ki jih podjetje ponuja na trgu.

Četudi kar nekaj podjetij uspe dobro obvladovati predhodne tri elemente, jih pogosto preseneti prav narava lastnega portfelja za katerega velja, da je vedno prižgan - It's always ON. Problem namreč tiči v tem, da portfelj vedno troši resurse podjetja ne glede na to, ali se z njim intenzivno ukvarjamo, ga razvijamo in nadgrajujemo, ali pa ga zanemarjamo in se z njim kot vodstvo tekom mandata sploh ne ukvarjamo.

Ne glede na vaš odnos do portfelja pa bo uspešnost podjetja na koncu vedno določala vektorska vsota vseh njegovih gradnikov (slabih in dobrih produktov, slabih in dobrih projektov, itd). Sliši se preprosto, vendar je zadeva precej zapletena zlasti pri proizvodnih podjetjih, kjer so zaposleni pogosto emocionalno vezani na določen prodajni program ali produkt, ki ga kujejo v oblake - na primer na račun njegove inženirske dovršenosti.

Ob tem pa se pozabi na to, da bi se morali vsi skupaj vsake toliko časa vsaj malo ozreti okoli in preveriti, kje v življenjskem ciklu produkta (ali industrije) se nahajamo in se vprašati:

• Ali lahko ponudimo kaj bistveno drugačnega in boljšega od konkurence?

• Ali lahko razvijemo in dopolnimo produkt ali storitev na način, da nakupno izkušnjo naredimo drugačno/boljšo/atraktivnejšo in s tem povečamo prodajno ceno?

• Ali je izdelek morebiti predober (predrag za proizvodnjo t.i. »gold plated product«) glede na to, kaj trg dejansko želi in je pripravljen plačati?

Kar želim pri zadnji točki poudariti je to, da se pogosto podjetja nekje na svoji razvojni poti izgubijo oziroma obtičijo v smislu, da nehajo intenzivno razvijati svoj portfelj. Slednje se odrazi v tem, da ne spremljajo tržnih trendov, in namesto konstantnega nadgrajevanja portfelja raje spijo na preteklih lovorikah. Pogosto se tudi ukvarjajo z notranjimi rivalstvi, nato pa panično iščejo krivce in izgovore za padajočo donosnost v nepravičnih politično-tržnih dogajanjih. Otročje!!

Posel je vojna in vojne lahko zmagujejo le tisti, ki imajo state-of-the-art produkte oziroma dovršene storitve, investirajo v znanje (svoje zaposlene) in so agilni - tako pri prilagajanju notranjih procesov, kot tudi pri razvoju in izpopolnjevanju produktov in storitev. (Pika!)